国产品牌比德国制造差在哪？

2021年10月初，逢燃气行业遵义年会，听了众多专家演讲，参与众多企业家之间交流，也听到公司销售人员的汇报，大家一致认为：零售市场真难做！大部分经销商只想销售德国品牌，哪怕是意大利、土耳其品牌也好，就是不想销售国产品牌！究其原因，曰：国产品牌质量不好！至于为什么不好？哪里不好？——不清楚！大家都说德国品牌好、进口品牌好，国产品牌不行！

不可否认，德国产品设计和制造工艺是全人类公认的，国人更是对德国造的迷恋由来已久，在全世界，中国人也是德国造最忠实的粉丝。然而，德国所有产品都是那么好吗？

——难道国产品牌真的只配做政府低价采购的“煤改气”吗？真的跟德国产品差两条街吗？

面对这种行业现象，结合我做过的多次市场调研情况，在此发表一下自己的看法。

终端用户对品牌认知

行业年会前夕，我拜访了贵州茅台集团的一位朋友，原本是想利用关系买一些平价“茅台”。朋友为表示热情，又邀约了茅台镇酿酒行业的几位人士作陪，一同品鉴“茅台酒”和“茅台镇酒”。席间，当聊到我是做“壁挂炉”行业的时候，他们说各自家里都安装了“壁挂炉”，仁怀市现在家装大部分都安装“地暖”和壁挂炉（可见贵州市场正如前几年所预测，会快速增长），由此，我产生了极大兴趣，就想进一步详细了解一下。

当问及壁挂炉品牌的时候，只有其中的两位说“好像是德国的”，至于什么品牌，他们都不知道，其他几位更是全无所知。当我问及使用效果的时候，他们说供暖非常好，很舒适；其中两位说供暖很好，不过“洗澡热水不稳定”，也曾多次联系代理商，他们说没有办法解决，只能更换“第三代”（应当说的是冷凝炉）；其中两位说只使用壁挂炉供暖，洗浴使用的是电热水器；其他三位说他们家使用的壁挂炉供暖和热水洗浴都很好，水温非常稳定，没有忽冷忽热现象。

作为壁挂炉制造商，这是了解市场的好机会，于是就多聊了一些，问及安装价格和品牌，他们计算了一下，壁挂炉大部分都是一万五左右，至于品牌，包括家里人竟然都不知道是什么，只好手机拍照发了过来！

我逐一看了他们家人发过来的照片——“热水不稳定”的两家都是“原装进口”X国品牌，普通大气式机型；“没有使用热水”的两家，也是X国品牌；“热水稳定很好”的三家，两家是德国XXX全预混冷凝壁挂炉，另一家.....哦，有这么巧合的事情存在吗？！竟然是广东昊森生产的博诺安品牌GS系列24KW、调节比1:8的普通分段壁挂炉——至此，我自豪感油然而生！

当问及选择品牌的初衷时，所有人都是在“地暖商”（经销商）推荐或邻居家“体验”的基础上尽可能选择“进口品牌”，至于为什么选择“进口品牌”、“德国品牌”，都表示因为不了解这类产品，基于“安全性”，尽可能选择“贵的”，至于是否是“对的”，所有人都没有感念！

由此可见，终端用户尽管对德国造是有一定信赖，但对于品牌和产品性能基本不了解，对配置更是一无所知，全凭经销商、地暖公司来推荐。

众所周知，德国品牌是“贵的”，厂家销售政策灵活性远远比不上国产品牌，经销商进货成本高，而且相对利润并不高，然而，经销商为什么不愿向终端用户推荐国产品牌产品呢？

羊群效应引发的破窗效应

记得有一次和广东壁挂炉商会特聘营销顾问邵策进行过一次交流，他在做营销培训的同时也在安徽做“德国品牌”壁挂炉的代理。问及他为什么不做“国产品牌”时，他说，前两年也做过一个“国产品牌”，不过是“受伤了”，——“产品质量不稳定，售后太多了”，从此再不敢碰国产品牌了。虽然也认为“不是所有国产品牌质量都比德国品牌差，但不敢轻易冒险”。其他长期从事暖通行业的经销商也大多有同样的遭遇，新涉足暖通行业的经销商受其影响，大多也就不敢销售“国产品牌”。

是什么原因导致了这种“破窗效应”呢？

首先，我国是在近三十年才由一个农业大国迅速转变为工业大国的，国民对工业产品的意识仍然停留在“原装进口”的层面上，加之国内工业化的快速发展，从业人员的品质意识仍然不强，很多企业追求短期利益，质、量概念不清，混为一谈。

就壁挂炉而言，20世纪末到21世纪初才由欧洲、日韩陆续引入中国，缺少原创技术，行业从业人员匮乏，大部分企业都是在以抄袭欧洲产品为主。2015起全国开展了轰轰烈烈的“煤改气”，地方政府集中招标采购。因为此类费用来自于的财政补贴，因而这种“中国式”的招标采购方式类似专门设定的侏儒通道，使一些原本高质量的企业和产品遭遇逆淘汰，很多壁挂炉制造企业的技术、品质等部门变成了“多余”，无论产品品质如何，只要关系到位，产品就不愁销路。由此引发壁挂炉行业“羊群效应”，一年之间壁挂炉生产企业暴增两倍，绝大部分“煤改气企业”都是在无技术、无品质、只有社会关系的情况下，瞬间发展成了行业的巨无霸，让传统研发型、技术型企业望其项背，在这种市场环境影响下，很多企业为了降低成本，放缓了技术研发、停止了零售渠道的开发投入、放弃了完全“市场化”的竞争，全力投入到“煤改气”的浪潮中。

随之而来的就是大量劣质产品充斥“煤改气”市场，导致终端用户怨声载道，甚至让利国利民的“煤改气”政策产生了塔西佗现象，政府推出的惠及民众的“福利”在有些地方甚至成为了民众的“负担”，国产品牌壁挂炉口碑也由此一落千丈。有行业内人士曾说，“这六年来的煤改气，让国产壁挂炉企业发生了“返祖现象”，技术、品质至少倒退了五年”。

“关键”尚待突破

众所周知，工业是一个国家的支柱，体现了一个国家的经济实力。当下，中国很多领域被核心技术、核心零部件尚依赖进口，时常被“卡脖子”，关键原材料、关键零部件、关键元器件也是中国工业制造业最大的痛点，它们处在供应链关键环节，牵一发动全身。熟悉中国制造业的都知道，你到企业问“你们的产品水平、产品质量如何？”往往会得到这样的回答：“你放心吧，我们核心技术、关键零部件、关键元器件、关键原材料都是德国XX公司生产。”他们所说的那些德国公司基本都是国际上生产关键零部件的“隐形冠军”，这些企业基本都是百年企业，有些是中小型家族企业，他们的“品质意识”是根深蒂固的，他们的产品研发、设计、制造、配套比较稳定，产品往往要求特殊的材料、特殊的结构、特殊的精度、特殊的标准、特殊的温度、特殊的环境。关键是产品的可靠性、稳定性、精确性、标准性要达到极高的要求。

我们的一些制造企业也能生产出类似产品，但达不到德国进口产品的水平，这也是我们制造业三分之二的“关键”还需依赖进口最重要的原因，同时也在中国大众心里深深地打上了“德国”的烙印。

那么，为什么我们即使有了关键技术也很难做出“关键部件”呢？思想意识非常重要！究其原因，除了国家间工业化持续年代长短不同，更重要的是价值观不同，是具体做事的人和背后支撑他的文化不同。

德国人的“方脑袋”和中国人的“圆脑袋”

有人常说，中国人跟德国人最大的区别，在于德国人是“方脑袋”，中国人是“圆脑袋”。

所谓德国人的“方脑袋”，按中国话就是“一根筋”——刻板、认死理，这也曾经成为部分国人时常调侃和嘲笑德国人的理由。不过，正是这种“方脑袋”的死板，才使得德国人凡事有规则、有标准，做事一定认认真真、原原本本，绝不走样。经常和德国人打交道的中国人说，有时候觉得德国人太古板、太教条、太不灵活、太没有必要。细想一下，德国人一根筋的“方脑袋”，正是德国产品质量精益求精的根本保障，德国人的工匠精神恰恰来自于这种“方脑袋”意识。

产品质量不是靠企业里的几个能人能够保障的，需要靠所有人的共同努力才能够达成。相信所有人对此都深有体会，我们很多产品一旦大批量生产，产品质量的稳定性、一致性、可靠性就保证不了。为什么会这样？其实就跟我们中国人的“圆脑袋”有关系。

中国人所谓的“圆脑袋”，就是太会变通、太灵活，无论在什么条件下，总能找到打擦边球的机会和突破规则的方法。在每一个小环节上都突破那么一点点，集合在一起，往往就会破坏或者颠覆原本的标准和规范。

德国社会崇尚工匠精神，几乎人人都能一丝不苟完成自己的本职工作。“方脑袋”背后是德国人的文化，是骨子里的东西，融入了德国人的基因。这样的自觉性不需要考核、不需要激励、也不需要监督，是与生俱来的文化使然。

那么，除了文化因素，我们还要面对哪些问题？如何才能突破这些阻碍和瓶颈呢？

首先是要保持专注。厘清企业“做大”与“做强”的逻辑关系，避免陷入盲目多元化陷阱。

正确认知“大”和“强”

最近恒大债务危机，海航、北大方正破产引起社会高度关注。

2019年起，中国的房地产巨头恒大集团就陷入了重大债务危机，导致危机最核心因素的还是扩张与资金。资料显示，目前，恒大总负债高达2万亿元，相当于中国一年GDP的2%，涉及到155家银行，每天利息支出就高达3亿元，而账上的流动资金只有860亿元。目前，恒大地产纠纷案件，也已经高达一万多起。

恒大原本缺少资本的原始积累，在短期内进入房地产，依靠加速周转快速扩大，迅速成为排行前三的房企，资金和积累从来就是恒大的核心短板。恒大成本一样处于劣势，喜欢偏远地区拿地，虽然土地成本低，但是区域公司（省一级）管理成本很高，去化率决定了很多房子没有办法短期内售罄。所以又采用了抵顶工程款的方式，多数市场售价的七八折抵顶给施工单位，部分商铺达到五折。所以，恒大的利润偏低，且难以售罄全额回笼资金。利润率低最终会反馈成为资金问题。继而，恒大集团又持续设立了恒大粮油、恒大冰泉等副业，除了给下游企业抵顶外，市场销售一般，反而带来极大的副作用就是资金分流，本来就口渴，水壶还漏了，就更难以长途跋涉了。再后来，又被PPT的贾跃亭忽悠了造车，加之疫情的到来和三条红线掐断了融资，最终推倒了大厦——由此而见，恒大，虽然曾经做到了足够的大，却无法成为永“恒”的“大”。

海航成立最初的定位非常明确：主营航空。但前几年我们看到的是，海航金融控股集团几乎在购买全世界，全方位出击，出手之大令人瞠目结舌，似乎全世界的银行都是他们家开的。

北大方正最初定位是依托北大做科技成果转化，尤其是王选院士发明的激光照排技术。遗憾的是北大方正没有始终坚守这个主业。可能觉得光搞这些产品规模做不大，可惜了北大这么大的一块牌子。于是全面开花，舍本求末，开始盲目投资、盲目求大就已经注定了北大方正的最终命运。机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。

冠军才能更让人尊重

无论在哪个赛制的竞技场上，体积大不一定健康，冠军才最值得敬仰！同样，在制造企业规模大的不一定强，把一项做到极致，做到无人超越，在局部领域内做到“冠军”才最值得尊重！

我曾带领公司技术团队在2018年-2019年两度参观了德国EBM公司和意大利SIT公司。

业内人大多都了解这两家公司，EBM品牌风机应用在供热和制冷等多个领域，风机行业中应当是当之无愧的“冠军”。壁挂炉企业销售人员在炫耀产品配置的时候往往都是在说“产品配置高，EBM风机、SIT比例阀、格兰富水泵”等，这些配件品牌成为了整机“优良品质”的标签——这些配件企业也就被称为行业的“隐形冠军”。

隐形冠军之父赫尔曼·西蒙关于“隐形冠军”的定义和中小企业价值判断，聚焦在“数一数二”上。

那么，什么是隐形冠军呢？按照赫尔曼·西蒙的定义，隐形冠军应该符合如下三个条件：“在某个细分领域中排名全球前三；企业规模并不大；且不为人（终端消费者）所知。”

上世纪八十年代，德国经济总量只有美国的1/4，但企业出口贸易量却是世界第一。德国经济学家赫尔曼·西蒙，在对这一现象进行研究时发现：德国有370万家中小企业，这些企业占到了德国出口总量的80%；而且，其中有不少企业是居于所在领域全球排名前三的隐形冠军。

在工业制造业领域，关键零部件、关键元器件、关键原材料的生产企业，有不少都是隐形冠军，因为他们守住了“关键”。没有这个关键的“1”，再多的“0”，都没有任何意义。

这就是冠军的价值。

拜技主义和拜金主义对企业的影响

为什么中国工业制造业发展到今天，会遇到隐形冠军稀缺的困境？我们跟德国的差距究竟是怎么产生的？

从德国隐形冠军成长规律来看，它们有一个显著的共同点——就是拜技主义、长期主义、崇尚工匠精神。可以说在一定程度上，是拜技主义、长期主义让德国涌现出一大批隐形冠军。而我们国家很多企业是拜金主义、短期主义，急功近利、急于求成。我们与德国的差别不仅仅是在硬件上，而关键在价值观和文化上。

什么是拜技主义？就企业而言，信仰技术，技术第一，技术立企，把追求技术卓越当做企业的信仰和生命线；对社会而言，是一种价值观和对人的尊重。

好的企业好在哪儿？就是好在产品技术上。什么是一流企业，说到底，一流企业就是产品技术一流。隐形冠军要占据行业领头位置，必须得拿产品说话，做出来的产品一定得是最好的。因此，这些企业一定是崇尚技术、痴迷技术、追求技术。隐形冠军之所以成为隐形冠军，靠的是一批高水平的研发人员、工艺人员、工人技师、管理人员。因此，这些人在企业中必须有足够的地位。

在德国，这种对技术的尊重、对技术达人的尊重是常态。这个国家崇尚工匠精神，无论是企业，还是社会民众，都对科学技术和技术能人有足够的尊重。这种拜技主义下的人文环境和企业氛围，为隐形冠军的形成提供了一个必要的社会基础。

我们也曾经有过这样的时刻。但遗憾的是，这些年，年轻人的偶像已经被明星所替代，制造企业好坏的标准被关系型销售所取代，我们的价值观发生了偏移，失去了产生隐形冠军最重要的社会基础。而同样的偏差，也发生在中国企业对人的价值判断和实际使用中。

什么是拜金主义？拜金主义原本是一个伦理学术语，后来引申为一种社会价值观。但就企业而言，拜金主义就是实用主义、短期主义，什么赚钱干什么，八面出击，只有有利润，什么事情都可以干，只要有关系，就可以搞来订单，不用技术、不用品质、不用营销......。当然，创办企业初心是为了利润、为了生存，只有生存解决之后希望赚更多的钱，赚钱既是初心，也是目的，这样很难在一个行业持续专注，也自然无法制造出让人记得住的产品。

拜金主义、短期主义价值观主导的企业极难成为隐形冠军，但隐形冠军往往是细分市场里最赚钱的那一个。

昊森是2016年起每年投入企业利润至少15%用于研发全预混冷凝壁挂炉产品的，也是国内生产全预混最早的企业之一。2017年北京“煤改气”，昊森全预混冷凝壁挂炉安装近3万台，通过几年的市场应用经验积累，昊森全预混壁挂炉已经完成第三代技术升级和品质改进，至2021年底，博诺安品牌全预混冷凝壁挂炉累计销售近6万台。在自适应全预混冷凝壁挂炉方面，昊森尽管领先同行业，但尚没有抓住制造业的“关键”，所以勉强成为先行者，距离“隐形冠军”尚有一定的距离。我一直强调，销售量和销售额都是“指标”，我不关注这些“指标”，只关注一个“目标”，这个“目标”就是“利润”，要想“利润”最大化，就要抓住上述的几个“关键”，只有守住了这些“关键”，才有可能成为“隐形冠军”，才可以创造最大经济价值和社会价值！

反观我们国内的壁挂炉制造企业，虽然经过近二十年奋斗，真正的“隐形冠军”企业却很少，这和我们的社会价值观和企业所处的环境有直接关系。

企业追求价值最大化无可厚非，关键是你的初衷是什么？到底什么样的企业最赚钱？而且可以做到一直最赚钱？其实答案很明显——隐形冠军！隐形冠军是细分市场NO.1。那么，它一定是细分市场最赚钱的企业之一，除非这个行业消失了。

规范和标准对产品的影响

中国是化石能源匮乏的国家，天然气大量依赖进口，近几年的蓝天保卫战，使得天然气供给更加紧张，就壁挂炉制造标准而言，欧盟十年前就淘汰了三星（国标二级能效）产品，采用四星（一级能效）标准，只有冷凝壁挂炉才能达到这个标准。日本、韩国，甚至土耳其也陆续响应欧盟ERP指令，同时在节约能源的基础上，使得壁挂炉更加环保，因为全预混冷凝壁挂炉氮氧化物的排放比普通壁挂炉低了近五倍。然而，更加重要的是全预混冷凝壁挂炉调节比达到1:10，甚至可以更高，舒适度大大提高，用户体验感得到满足，而体验感，是客户的第一感。体验感的好与坏，直接决定了品牌和产品的生与死。如果没有决定性的体验，企业的品牌和产品将会沦为客户吐槽与负面评价的牺牲品。

我们的国家标准早已颁布，然基于“煤改气”市场的价格需求，考虑“煤改气企业”生产空间及技术门槛，市场应用当中，仍然在二级能效产品上徘徊，使得早就被欧盟淘汰的产品在国内大量推广和应用。甚至有些“煤改气”市场粗暴地认为，壁挂炉烟管没有黑烟就是环保，能够正常点着火就是合格产品。绝大部分制造企业只求以满足煤改气招标要求作为企业追求，更谈不上有自己的《企业标准》。由此可见，大多企业对产品标准的定义至少都要与德国标准差一条街，产品又怎么能够与其同市场竞争呢？

然而，是否国内壁挂炉产品普遍没有方法突破了呢？肯定是不会的！我认为，任何一个工业产品都不是尽善尽美的，用心做产品的企业都能够在各个角度寻求超越的。包括广东昊森在内的几家壁挂炉制造企业的领跑者《企业标准》就是建立在超越《欧盟标准》的基础之上，对制造超越性的产品奠定了基础。《标准》重要，执行《标准》重要，《标准》意识更重要，这就要提高全员品质思想意识。

学会自我否定，方能自我提高

对于“达维多定律”，相信大家都不陌生，达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多（William H Davidow）的名字命名的。达维多认为，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额。

　　达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。

广东昊森企业文化中的“昊森24心法”，是我在众多著名企业的企业文化中淬炼出来的。

昊森“24心法”每条4个字，又分别用了8个字做了解释。其实这96个字都与产品研发及产品质量有关。最核心的就是“惶者生存”、“自我超越”、“领先一步”、“拿来主义”。

有了“惶者生存”意识，才能居安思危，才能激发斗志，才能自我提高；有了“自我超越”意识，才能自我否定，才能精益求精，才能永不满足，才能够“领先一步”！如果说 “惶者生存”、“自我超越”是思想意识，那么“领先一步”，就是目标，然而，这个目标要明确，关键是领先“谁”一步，对标企业或对标品牌是谁！

“拿来主义”是工作方法，所谓“拿来主义”不是简单的随便“拿来”抄袭和借鉴，而是要先决定“拿谁来”！

“站在巨人的肩膀上和别人比高度”是对“拿来主义”的深度解释，是把公认的最顶级企业品牌设定为“巨人”，其产品设定为目标，然后“拿来”借鉴优化，不过，借鉴优化需要削足适履，需要虚心、需要忍痛、需要修正自我意识，才能达到“借鉴优化”目的，才能有“站在巨人的肩膀上和别人比高度”的机会！

不求做大,只求做精

前几天，i传媒总编辑谈实对我进行了一个电话采访，采访内容主要是围绕着“煤改气接近尾声了，企业产能过剩了，壁挂炉制造企业大部分都在增加空调、空净、净水、燃气灶等品类，或者涉足其他行业”，对此想了解一下我的看法，昊森今后会涉足哪些行业，增加哪些产品品类？

面对这个问题，我没加任何思索，直接表明了我的观点：昊森至少三年内不会在现有产品的基础上增加其他品类，更没有涉足其他行业的计划。我一直强调的是，昊森产品销售不求数量最大，只求品质最优；昊森企业不求把规模做到最大，只求在专业领域做精！

在大公司成功案例中，GE（美国通用电气）无疑是个传奇。但如果没有当年的“德鲁克之问”，很难说GE会不会还是后来的那个GE。

Jack.Welch接任GE掌门人时，GE是一个庞大的集团企业。拥有300多家工厂、40万员工，横跨几十个行业，可以说无所不干，然而，很多部门产品技术落后，市场竞争力差，大量库存积压，多个行业成为集团负累。

怎么调整？从哪里入手？按什么原则整顿？Jack.Welch面临着非常大的挑战。他去求见管理大师PeterF.Drucker——你说我该怎么办？

PeterF.Drucker只讲了一句话，就帮Jack.Welch解决了他那团乱麻式的问题。PeterF.Drucker说：“Jack，我问你一个问题，如果你拿了一堆现金要去购买GE的业务，你会买什么业务？如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。” 这就是著名的德鲁克之问。

Jack.Welch听后茅塞顿开。他回到通用电气之后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。每到一处，他问分管副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”“排第一、第二。”“很好，继续保持”。“排第三、第四”。“砍掉！”

就这样，拿着他的“数一数二”市场原则，Jack.Welch走到哪里，哪里就地震，因此还得到了一个“中子弹杰克”的“雅号”。

执掌GE的20年间，Jack.Welch把GE的几十个事业部砍成了12个。可这12个事业部如果单独成为一家公司，有9个都能进入“世界500强”（实为“世界500大”）。也就是说，他管理了9家“世界500大”企业。而GE的全球公司市值排行，也从当初的第10位，跃升至第一名。

德鲁克之问，不仅使GE成为一个传奇，也成就了它的掌门人，Jack.Welch因此成为当之无愧的“全球第一CEO”。

毫无疑问，企业做大、做强，路径不止一条。但GE的“数一数二”市场原则，无疑成就了GE，这也成为后来大公司战略选择的成功范式之一。

小企业同样如此，在当前的疫情之下，企业首先要减少臃肿，才能强身健体，才能增强抵抗力。

壁挂炉制造企业的大和强

我们是目前世界上工业规模最大、也是工业制造业门类最齐全的国家。壁挂炉行业产品制造水平经过二十年努力，尤其是经过行业协会的指导及吸收国外先进技术下，目前也达到了相当高的水平。说中国壁挂炉是制造大国没有争议，但中国壁挂炉制造大而不强也是不争的事实。

可能有人会问：中国壁挂炉制造企业达到四百多家，全球年销售30万台以上的企业有50%来自中国，然而，中国壁挂炉制造业怎么会是大而不强呢？

“大”不等于“强”！“强”是指企业竞争力，主要体现在企业产品在细分市场中的地位。企业规模可以跨行业比较，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以比较宝钢与沃尔玛的营业收入，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗？这是常识。

对制造业而言，成为隐形冠军，成为细分市场全球NO.1，才是企业强不强的唯一标志！

中国壁挂炉制造业现在面临的主要问题不是做大规模，而是解决做强、解决品质意识的问题。

每年的行业年会，相互交流的话题都是局限在“做了多少万台”，有些每年做5万台以下的企业甚至不好意思参加行业年会讨论，燃气供热学会每年做的销售量统计，原本旨在根据数据来作为出台行业指导性文件的依据，却让很多企业为了提高销售量的名次而夸大和虚报，但又有谁知道，这些年销售5万台以下的企业是否就有“隐形冠军”和“单项冠军”呢？

很多企业认为只有先做出规模，占领市场，然后才能做强。对于要求规模经济的大宗商品，也是应该在生产高质量、低成本产品的基础上做大规模。然而，产品没有竞争力，规模越大亏损越大。

放弃“拜金主义”，冠军路上没有捷径

从2018年起，工信部每年都会公布单打冠军名单，也连续三年在评选“中国造隐形冠军”。政府的方向性引导和鼓励，对中国隐形冠军的成长是个利好消息。目前评选出来的这些隐形冠军已经显现出一些共同的特点：

一、 拜技主义是创业的出发点。创业者的初心是出于对某种产品、某项技术的喜好热爱。

二、 国有企业能坚守原来生产的产品不动摇。

三、专注细分市场产品十年、二十年，坚持长期主义。

四、 民营家族企业为主。

五、 坚持长期研发投入。

六、 不断学习借鉴国际先进技术。

——由此看来，我们隐形冠军企业的文化价值观特点已经与德国相似了。

　　美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。

　　太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。

　　为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。

　　在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求作为企业创新的方向。把握了这个方向，才能保持自己的持续领先地位。

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尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品，促进新市场的形成。

具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

因此，每个企业都试图成为该行业的领袖，正如AT＆T的WorldNet副总裁埃维斯林所说：“我们试图在这个市场中唱主角，如果有人想吞噬我们的收益，那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是，企业都利用达维多定律有意识地淘汰产品，企业的出路只有两个，不是迅速发展，就是破产倒闭。

查尔斯·汉普登－特纳和阿尔方斯·特龙佩纳斯在《国际竞争力──创造财富的价值体系》一书中指出：坦诚面对自己潜意识的信念，会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点，同时也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导地位，创造财富，他们给出了7种增值过程，而第一个就是制定规则和发现例外。也就是说，如果一个企业试图在某个领域占有一席之地，那么，它首先要做的事情就是：掌握行业标准，制订游戏规则。

如何获得主导地位呢？天上是不会掉下来馅饼的。要想成为“冠军”，必须有冠军的气魄和素质。知识经济时代的冠军，与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础， “劳动是财富之父，土地是财富之母”。工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础，以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代，一切都以知识为基础，所有财富的核心都是知识，所有经济行为都依赖于知识的存在。随着社会生产力中的智力分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，劳动力成本的作用越来越低，对产业主体的素质要求越来越高。

群策群力，方可扭转乾坤

面对和德国产品的市场竞争，以一企之力是无法与其抗衡的。

首先国内企业要有一致性的三观，同时给自己企业的产品也要树立正确的三观。产品如人，同样有三观，做产品有哪三观呢？微观层面，是产品的用户观；中观层面，是产品的价值观；宏观层面，是产品的世界观。其中，构建正确的产品用户观是创造好产品的基础。

行业主管部门要制定有竞争力的《产品标准》。比如，壁挂炉标准不仅要将目前的二级能效提高提高到一级能效，还要在烟气排放、生活热水控制精度、乃至售后服务方面提高或完善标准，以提高制造企业准入门槛，增强制造企业品质意识，并加强监管。同时，企业要抱团加强市场推广，防止“内卷”，加强《国家标准》、《团体标准》、《企业标准》的宣贯活动，以删除经销商脑海里的“国产品牌质量不好”的烙印，阻止破窗效应的蔓延。

企业更要在新产品研发、新技术应用方面寻求新的超越点。这方面，汽车行业成为了我们一个很好的先例。

众所周知，在众多汽车品牌中，德国三剑客（BBA）至今仍然是国人心目中的奢侈品，这和壁挂炉有些类似。壁挂炉品牌同样是三剑客（VVB）。根据汽车工业协会发布的报告，自1984年德国大众率先进入中国，与上海汽车集团合作后，中国汽车行业逐渐进入了高速发展期，到目前为止，全年中国汽车销量达到2531.1万辆，连续12年蝉联全球第一位。但是，在传统燃油汽车方面，国产3+X品牌占比不足30%。然而，2020年新能源汽车销量达到136.7万辆，创历史新高，2021年达294万台，预计2022年新能源汽车会较上年增长一倍，值得注意的是国产品牌增幅远远大于BBA！

前文说到，德国人“脑袋是方的”，中国人“脑袋是圆的”，我们要合理运用我们的“圆脑袋”。

毋容置疑，在传统工业制造上，我们很难短时期超越德国人，他们有几百年的工业基础，工匠精神以深入他们几乎每个人的精神灵魂，我们无论从品质意识上，还是从规范标准制定和掌握上都无法和他们相比。不过，我们“圆脑袋”的灵活、智慧用在创新上，“方脑袋”是无法和我们相比的。

比如，就燃气壁挂炉工业设计方面，德国产品的“大、笨重”是典型的短板；因为使用习惯，欧盟标准对生活热水没有标准，也就导致前文所说他们的产品生活热水“忽冷忽热”，更是他们致命的缺陷；而且，他们产品、性能、外观多年不变等“方脑袋”思维都是我们“圆脑袋”很容易突破的。

我们在工业设计方面、IOT物联功能方面、生活热水控制方面、自动化控制方面、新能源应用方面很容易寻找突破口，从而超越，那么他们的“缺点”就成为了我们国产品牌的“卖点”。以产品驱动销售，那么国产品牌就不会再让经销商和消费者认为比德国品牌差两条街了，就会在完全市场化环境下平替德国品牌了。

危机，给了我们弯道超车的机会

自2020年起，整个世界格局发生了天翻地覆的变化。全球经济进入滞涨期，疫情也带来了巨大的挑战。各种不确定因素造成风险徒增，然而，在今天所有巨大的不确定当中，有一件事是确定无疑的，那就是智能化、数字化的发展趋势没有改变。智能化和数字化改造以前只是让一些企业活得更好，而今天是企业活下去的关键。

2020年起，各行业都是经历了前所未有的挑战：原材料大幅上涨、市场萎缩、产能灾难性低过剩，行业“内卷”日趋严重。面对这百年经济变局和世纪疫情交织的复杂局面，我们坚信，危机和机会并存，只有主动应变与求变，坚持以确定性应对不确定性，坚持品质驱动、创新引领、科技赋能、敢破善立，全面深化数字化转型，持续推进精细化战略。顺势而为、全面创新，通过数字化、智能化升级，开启高质量发展新征程。积极拥抱数字化、信息化时代，通过科技创新、产品创新、服务创新和管理创新四个层面引导产品升级，持续建立强大的产品优势和服务壁垒，以更全面、更准确的先进技术，辅以更加专业周到的服务体验，为客户打造贯穿售前、售中、售后的服务闭环，实现全方位、全周期的品质管理和服务。在产品创新方面，连续打磨“专精特新”系列产品，全力打造行业“冠军”。

当前，已经进入被称为“元宇宙”的时代，未来的制造领域，“元宇宙”将通过5G、IOT、AI、区块链、虚拟现实（VR）等技术的深度应用，让产品更智能化、精准化、个性化和人性化，无疑会给我们带来巨大的机遇和发展空间。

未来十年，将是经济新旧动能转换的关键十年。人工智能、大数据、量子信息、新能源应用技术等一轮新科技革命，由此催生大量新产业、新业态、新模式——这或许就是我们比肩德国而弯道超车的机会！